El dinero no lo es todo en la Gran Reevaluación del empleo

Pilita Clark

Normalmente no esperarías que una reunión de un grupo de ejecutivos de una empresa de fabricación pueda sorprenderte, pero recientemente me encontré en una que hizo exactamente eso. Los gerentes provenían de varios sectores. Algunos fabricaban automóviles, otros fertilizantes, otros producían acero, vidrio o perfume.

Todos los presentes estaban preocupados por la escasez -provocada por el Covid- que ha afectado a los suministros de todo, desde chips de computadores hasta colchones de Ikea. La falta de trabajadores en lo que se ha llamado la Gran Renuncia también ha sido problemática.

Sin embargo, lo más sorprendente fue lo que se dijo sobre la posible escasez de empleados, especialmente de los trabajadores jóvenes, una vez que termine la pandemia. "Necesitamos revolucionar la forma en la que atraemos a las generaciones más jóvenes a roles en el sector de fabricación", dijo un ejecutivo de una empresa global con miles de empleados. "Si no lo hacemos, no tendremos una fuerza laboral para fabricar nuestros productos".

La mayoría del personal de esta empresa no podía darse el lujo de preocuparse por si podía trabajar desde casa o no. Trabajaron por turnos en una línea de producción en una fábrica caliente. El aislamiento era común, al igual que la rotación de personal en un momento en el que, como dijo el ejecutivo, "hay muchas otras opciones".

Los propietarios de las fábricas se enfrentaron a una crisis de personal mucho antes de que llegara el Covid. Estudios que datan de 2018 predijeron que los fabricantes estadounidenses corrían el riesgo de una escasez de 2,4 millones de trabajadores antes de 2030, en gran parte debido al problema de la "percepción negativa" de la industria.

Pero sentada en esa reunión, recordé el consejo que Joe Biden ofreció recientemente cuando le preguntaron sobre la escasez de mano de obra que ha dejado a las empresas estadounidenses luchando por encontrar trabajadores: "Páguenles más".

¿Sería útil, les pregunté a los ejecutivos de fabricación, que simplemente les pagaran más a los jóvenes? No tanto como podrías pensar, me dijeron. Como argumentó una persona, el pago es obviamente relevante, pero "no es en absoluto el tipo de incentivo que ha sido para las generaciones mayores durante muchas décadas y no podemos confiar en él".

El gerente dijo que éste ya era el caso de los trabajadores millennials, los mayores de los cuales cumplen 40 años este año, pero que era aún más evidente entre los llamados empleados de la Generación Z nacidos desde 1997.

La idea de que el salario no lo es todo no es nueva. El influyente psicólogo estadounidense Frederick Herzberg demostró en los 60 que las tarifas salariales son un "factor de higiene" que no fomenta la satisfacción en el trabajo por sí mismo, sino que evita la insatisfacción, al igual que una buena higiene no causa buena salud, pero causará enfermedades si no la tienes.

Aún así, si las actitudes hacia el salario están cambiando, tiene profundas implicancias para los empleadores, y no sólo para los propietarios de las fábricas. También coincidiría con lo que podría llamarse la Gran Reevaluación de la vida laboral que la pandemia parece haber provocado para algunos empleados.

Más de 15 millones de estadounidenses -un número sorprendente- han renunciado a sus trabajos desde abril, y el 40% de los empleados en EEUU, Australia, el Reino Unido, Canadá y Singapur dicen que tienen al menos "alguna probabilidad" de renunciar en los próximos seis meses, según un informe de McKinsey publicado el mes pasado.

De manera preocupante para los empleadores, casi dos tercios de los que están pensando en irse dicen que están listos para hacerlo sin un nuevo trabajo en la mano. Es revelador que el salario no fue la principal razón citada para abandonar el empleo. Más bien, los tres factores principales que mencionaron las personas eran que se sentían infravalorados por sus organizaciones o por los gerentes, o que no tenían un sentido de pertenencia.

Entonces, ¿cuál es la respuesta? Varios ejecutivos mencionaron más autonomía, más reconocimiento, horarios más flexibles, mejores vacaciones y cualquier cosa que en general hiciera más agradable la vida laboral. Sospecho que tienen razón, especialmente después de hablar la semana pasada con Sophie Munn, una profesional en marketing digital de 34 años del grupo Unilever.

Hace cuatro años, estaba a punto de casarse con un profesor que tenía dos meses libres en el verano, cuando decidió aprovechar el plan de licencia sin goce de sueldo de Unilever.

El plan permite que el personal del Reino Unido pueda tomarse hasta seis meses libres y regresar a su antiguo trabajo o un rol equivalente, sin perder su plan de pensiones u otros beneficios.

Como resultado, la luna de miel de tres semanas de Munn se convirtió en dos meses de viaje, de Bali a Borneo y California, que la dejaron agradecida y con opiniones firmes sobre la importancia del salario. "El salario es importante", dijo. "Pero quiero vivir mi vida".